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李国飞最新思考:拼多多对淘宝的生死之战在于……www.070015.com

时间:2019-11-21 点击:

  九年前,我来北大的深圳校区做过一次演讲,主题是价值投资的思考框架。上两周在深圳的北大汇丰,今天在北京的北大光华,我还是继续谈谈价值投资,不过新增加了一个思考的角度:进化。

  这九年来,我们国家在进化、北大在进化、我自己也在进化,我对价值投资有了新的一些认知,今天就和大家一起分享我的思考。 所谓价值投资,简单而言,就是好价格、好公司。什么是好的价格?我去年在高礼价值投资学院作过一个讲座,题目是《投资框架2018》,详细阐述了怎样的一个价格才是一个好的价格,大家可以看看文章。

  什么是好的公司?我认为可以根据三个维度来评估:护城河、进化力和熵减力。分析护城河的书已经有很多了,本次讲座我会扼要地介绍我对这个维度的理解。

  至于“进化力”和“熵减力”,是我自己起的名字,是从进化这个生物学角度研究企业的成长,这是一个很高的视角,可以称为上帝视角。为什么要用这个视角呢?我下面将会详细说明,这也是本次讲座的重点。

  我们投资的公司一定要有强大的竞争力,如何评估呢?我认为最重要的标准,就是是否拥有很宽的护城河。

  这个理念源自巴菲特,他说:“我们根据‘护城河’加宽的能力以及不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。而且我们告诉企业的管理层,我们希望企业的护城河每年都能不断加宽。” 如何研究呢?我的思路是寻找那些市值很大的公司的共性,市值很大的公司,是长期竞争的结果,只有那些护城河很深的公司,才能持续在没完没了的激烈竞争中取胜,从而最终成为巨无霸。护城河很浅的公司,在激烈的竞争中,要不中途夭折,要不发展到一定程度就止步不前。 我在2018年1月在高礼学院作了一个演讲《投资框架2018》,当时做了一个研究,下图是2018年1月14日的一份中国公司(包括A股、港股和美国中概股)市值最大的32家公司的榜单, To B公司共有7家(其中能源类公司有5家,),To C公司25家,占了大部分。

  下图是2018年1月14日的一份在美国上市的美国本土公司的统计,共33家,To B公司8家,其中包括两家能源类公司,而To C公司25家,也占了大部分。

  这两份统计表中,得出第一个结论,就是To C公司更容易成长为巨无霸。To B公司中的能源类公司一般需要各种政治资源,而To B公司中的非能源类公司一般需要非常强的技术,但由于技术颠覆太频繁,哪怕是大公司,一步没跟上可能就出局了。

  就我个人而言,我绝大部分的精力都是在研究To C的公司,另外,研究To C的公司比研究To B公司也容易得多,因为能够亲自体验,产品好不好用,自然就能知道,不需要问专家,也不用问公司领导。

  看了巴菲特的投资,2008年前基本都是To C的公司,后来资产大了,也买了一些如电厂、铁路这些垄断的业务简单的To B公司。 另外,我也查了下这两个国家2008年1月14日,也就是相距十年,市值最大的前三十名公司的市值榜单,并和以上两张榜单的公司作对比(见下两图),有一些不同之处。

  比较显著的是:两国科技公司市值都在暴增,排名靠前,能源公司业绩普遍大幅滑落,排名下滑较多,美国大金融公司市值增长还不错,尤其是Visa和Master两家信用卡公司,涨得很厉害,而中国金融公司市值普遍停滞不前,只有中国平安(02318)表现还算不错。

  我们继续分析以上榜单,中国的25家To C公司里,互联网4家,而且1、2名都是,金融12家(银行9,保险3),消费类5家(食品2,白电2,汽车1),地产3家,电讯1家。 在美国本土的25家To C公司里,互联网5家(包括苹果),而且排在前5名,金融7家(银行4,保险1,信用卡公司2),消费类5家(食品2,日用品1,零售连锁2),制药3家,电讯2家,媒体娱乐公司2家,烟草1家。 看最新中美市值榜单,前三类公司都是互联网公司、金融公司和消费公司。由于中国处于消费升级的重要阶段,什么样的消费品公司有可能成长为巨头,我统计了全球消费类公司市值的前三十名(日期是2018年1月14日)。 这份榜单里,电商互联网2家,食品12家(可乐2,烈性酒2,啤酒2,食品饮料品牌连锁2,食品及日用品连锁超市2,其他2),汽车3家,服装3家(奢侈1,运动1,大型快时尚1),烟草3家,日常个人用品2家,装饰连锁2家,药房连锁2家,化妆品1家。

  大家从这三份榜单里可以总结一下什么样的To C公司可能成长巨头,能成为巨头的,一定是有强大护城河的,我对其中的一些品类谈谈我的看法。 (1)最深的护城河是垄断,能垄断的几乎都是互联网公司,两个原因:

  1、转移成本非常高,微信和Facebook(,朋友们都在那里,一个人转移没用;

  2、强大网络效应,这种效应会带来规模效应,例如阿里巴巴(BABA.US)和亚马逊(AMZN.US),买家卖家都已大量存在于这个市场里,强者恒强,相同策略的后来者要逆袭就很难。

  在中国这种网络效应还有更极致的发展,就是或明或暗的“二选一”,效果其实是非常致命的,具体公司名字大家都知道。线下的公司要做到全面垄断非常困难,在某些局部地区或有可能。 (2)金融公司有强大的护城河,一方面经营业务需要政府的牌照,另外,老百姓把血汗钱交给你,会非常谨慎,对金融机构的信用要求很高,而且,富国银行的研究,如果一名客户在一家银行有四项以上的业务,他就很难离开了,难怪银行和保险股是巴菲特的至爱,他投资股市的资金超过一半多都是金融股。

  国内平安集团尤其值得关注,它拥有金融全牌照,能提供几乎所有金融服务,一旦成为客户,它会向你推销很多产品,现在这种趋势已经开始了。另外,Master和Visa两大支付公司联手垄断信用卡市场,增长非常好,我由此想到国内的支付宝和微信支付也钱途无量。 (3)与吃有关的公司,茅台、五粮液、可口可乐(KO.US)、百事可乐(PEP.US)、麦当劳(MCD.US)、百威啤酒、星巴克(SBUX.US),亨氏卡夫,还有烟草和售卖食品的连锁企业等,都能成为市值非常大的公司。

  这个行业其实进入门槛是很低的,竞争很激烈,但是,最顶尖的企业品牌一旦树立,会形成强大的护城河,原因是大家都很关心自己和家人的健康,对食品品牌的信誉有很高的要求,认同一分钱一分货的道理,另外,一些传统的食品企业如酱油、白酒类企业,它们的产品口味大家从小就已经习惯了,要改变很难,这也是一种很强的护城河。

  食品行业不需要太多的创新,只要持续维护自己良好的声誉,就可以财源滚滚,其中啤酒、烈性酒喝了会上瘾,这真的太好了,茅台市值一万亿是有道理的,烟草抽了也会上瘾,可惜中国没有类似标的。

  其实说到上瘾,腾讯的微信和游戏又何曾不是令人上瘾、欲罢不能的东西?从上瘾这个维度研究护城河也很不错,赌博也让人上瘾,高档护肤品让女人上瘾,一身名牌炫耀让人上瘾,就连吃辣也能让人上瘾(海底捞),相关的公司,出了很多的巨无霸。 (4)制药公司出了很多巨头,原因也是大家如果生了病,都愿意用最好的药,对药价不敏感,另一方面,新药的研发费用越来越高,成功机率却很低,风险巨大,而且一旦研发成功后有专利保护,这些都构成了强大的护城河。

  国外的医药连锁也能成为超级巨头,但国内还没出现,可能和国内开设药店的进入门槛过低,专业性要求不高有关。

  中国研发新药特别好的公司很少,但是中国有传统中药,而且大家都特别相信,同仁堂、东阿阿胶、片仔癀等老字号价值非凡,虽然药理说不清楚,有时管用有时不管用,但没关系,它们生产的药品,其实可以当作安慰剂或者食品来看待。 (5)制造业公司要因品类而异。家电方面,美的格力的产品是白电,技术升级是比较慢的,这对公司是巨大的好事,它们几家基本已形成了垄断,顺应消费升级,未来前景仍然不错,但是做黑电的家电公司,由于技术升级太快,经营普遍不好。

  汽车方面,高端的如奥迪、奔驰、宝马这三家一直很强,中高端的丰田也很厉害,现在国内的吉利(00175)、上汽、广汽(02238)近两年发展得很好,在新技术的应用和本土化方面,优势不小,而且电动车研究也走在国际前列,我感觉是有机会变道超车的。

  只是汽车产业对新技术、新车型依赖太深,而这种东西变化很快,说到护城河,仍然不算太强,至少不是我最喜欢的行业。 (6)有深厚护城河的公司还有很多,如何发现呢?最好的一个测试办法是,如果产品提价了,顾客是否还会购买,不管情愿还是不情愿。这个办法简单粗暴,但非常有效。

  茅台提价大家仍然抢购就是很好的案例,高端护肤品涨点价,女士们还是要买,因为要美丽,高端奢侈品涨点价,女士们还是要买,因为要面子,孩子在学而思学奥数,一位难求,再涨妈妈们也趋之若鹜,这样的公司护城河就很深。 有两种对护城河的误解:

  第一,优秀的品牌,或者良好的无形资产就是护城河,其实这要因品类而异,例如给小孩子吃的高端奶粉,大家只愿意选择非常优秀的品牌,对不熟悉的品牌不太愿意尝试,因此这些高端奶粉的品牌就成了它们的强大的护城河。

  而有些品类,大家就没那么强的品牌忠诚度,哪个功能强大、哪个好用就用谁,例如电脑电视,当年品牌非常强大的方正、长城、长虹、康佳等已经一塌糊涂。

  当然无论哪个行业,优秀的品牌或者好的无形资产一定会加深企业的护城河,但是,很浅的护城河即使加深了,还是很浅。

  第二,优秀的管理层是护城河,其实优秀都是事后证明的,成王败寇,在一个护城河很深的企业里,平庸的管理层也能做得不错,而在护城河很浅的企业里,再优秀的管理层也无能为力。

  有些分析师见了公司管理层,觉得特别优秀,就要写推荐报告,其实先研究这家公司的护城河有多深,再写不迟。 护城河与商业模式是什么关系?好的商业模式,我理解就是“长的坡,厚的雪”。

  一个公司不可能每个决策都正确,或者每个决策都是最领先的,一旦出现失误,或者竞争对手有创新推出,护城河深的公司有时间改正这个错误,或且通过向竞争对手学习而后发制人,这非常重要的,公司反脆弱的能力就会很强,这样它才能走得远,也就是它的坡比较长。

  而且护城河深,意味着它有提价的能力,盈利能力就会不错,也就是雪比较厚。可见长的坡和厚的雪,都和护城河有直接的关系。因此我认为理解商业模式,护城河是最重要的一个维度。 护城河的宽度要经常检讨,无论看起来是何等坚不可摧,柯达被数码技术彻底打跨,IBM几十年在一些对可靠性要求极高的行业如金融业有如同上帝一般的地位,但最近十年在廉价云计算的冲击下狼狈不堪,如果腾讯2011年没有推出微信,它用QQ筑成的护城河可能早已百孔千疮。如果护城河宽度变窄了,要引起我们的高度警惕。

  下面我从进化的角度思考企业的成长,这是一个上帝视角,为什么要从这样一个角度呢?原因是出现了一批大型公司。

  特别大的如谷歌、亚马逊、腾讯、Facebook、阿里巴巴,小一点的如美团、小米、平安等,它们一直处于高速进化之中,不断衍生出新的商业模式,不断拓展它的边界。

  而且虽然体量很大了,但是增长速度仍然很快,这是人类商业史上前所未有的,传统的商业理论已经无法解释这种现象了,后来,一些理论家发现,用进化论来解释就非常合理。 进化,是一个生物学的概念,生物界的进化是一个非常非常漫长的过程,时间长度是以百万年甚至亿年来估算的。

  一个物种,例如一只蝴蝶的进化,今天看它,明天看它,或者10年后看它,甚至50年后看它,肉眼基本看不出有什么差别,原因就是进化的速度太慢了。

  传统的公司,进化的速度也是很慢的。业务一点一点发展,顾客一点一点累积,公司的管理制度一点一点完善,公司做成比较大比较知名的规模,至少要花一二十年,乃至三四十年,甚至更长的时间,而且传统公司对开拓新业务是极为谨慎的,因为新业务成功的机率相当低。

  但互联网,尤其是移动互联网发展之后,一些公司以极高的速度在成长,层出不穷地推出新业务,公司收入、利润、市值增长的速度之快,令人瞠目结舌,用进化这个角度看,它们进化的速度比传统的公司快了十倍百倍,以至已经可以用肉眼来观察它的变化了。

  一些互联网公司的新业务,每一个月都可能比上一个月迭代了好几次,半年没看,它可能就一飞冲天了。最好的例子是拼多多,四年时间,服务的客户从零增长为将近五亿,这样的进化速度谁能想像? 进化速度加快之后,我们就可以而且也有必要用进化来研究公司的发展了,研究什么呢?很多,包括什么样的公司容易快速进化,进化会以什么样的方式进行,还有进化需要什么样的条件等等,此外,快速进化的公司,它的企业文化、组织架构、人力资源体系等,一定会和传统企业有非常重大的差异。

  这些问题如果我们研究清楚了,对公司的管理会有重大帮助,当然也对我们的投资意义非凡。

  一个多月前,我发表了一篇文章《向大自然学习企业的进化之道----全面反思腾讯的管理哲学》(有很多内容就是我下面要和大家分享的内容),多位腾讯的朋友,包括一些领导和中层读了后和我联系,说是这样一种公司观察成长的角度对他们深有启发,这让我倍感欣慰。 我们从何着手研究进化呢,向大自然取经。有一个人就是从大自然进化吸取灵感总结经验,研究人类社会包括公司的进化,他就是美国一位著名的科技先知凯文凯利(简称为KK),他在《失控》这本书里写道:

  “自然一直用她的血肉供养着人类,最早,我们从自然那里获取食物、衣着和居所,而现在,自然又向我们敝开她的心智,让我们学习她的内在逻辑。”

  “对新生物文明来说,摧毁一片草原,毁掉的不仅仅是一个生物基因库,还毁掉了一座蕴藏着各种启示、洞见和新生物文明的宝藏。” 以下,我会详细阐述进化力和熵减力,都和进化直接相关。

  第一节:进化力 一、连接 首先,我讨论进化力这个概念,进化力是指企业进化的潜力,这个概念来自于KK进化论的观点。

  KK认为,错综复杂的世界可以用“网络”这种结构来表达,没有中心、无我、分布式,这个灵感源自达尔文,他写道:

  “达尔文在其巨著《物种起源》中论述了物种如何从个体中涌现而出,这些个体的自身利益彼此冲突,却又相互关联,当他试图寻找一幅插图做此书的结尾时,他选择了缠结的网。他看到鸟儿在灌木丛中歌唱,周围有弹跳飞舞的昆虫,还有爬过湿地的蠕虫,整个网络形成‘盘根错节的一堆,以非常复杂的方式相互依存。’” 为了直观地呈现KK所设想的这个世界的模型,我设计了这样一张图。这张图里,球体代表这个世界,每一个节点代表一个个体,节点不均匀地分布在这个球体上。

  没有所谓中心的节点,每个节点都不是孤独地存在,而是相互联系的,有强的连接,也有弱的连接,有直接的连接,也有间接的连接,有链条很长的连接,也有链条很短的连接,从而构成千丝万缕的复杂的关系。

  KK所设想的这个世界,其本质就是各种连接,每一个节点的属性,都可以用连接来描述,离开连接,属性也就无从谈起。 关于用连接如何来描述各种属性,我来举几个例子。比如说我们谈论某个人,我们会说他是哪的人,哪个大学读书,在哪工作,和谁共事,其实都是在谈论他和这个世界的连接。

  马克思说过:“人的本质不是单个人所固有的抽象物,在其现实性上,它是一切社会关系的总和”,这个论述太精辟了。 研究一家公司,其本质也是考察这家公司和它的员工,它的上下游供应商,它的客户的关系如何,公司的本质也是社会关系的总和。巴菲特说要投资护城河很深的公司,实质上也是指那些公司的产品和客户的关系非常牢固。护城河本质就是连接的强度。 这样的一种理解世界的方式,会引申出两个重要概念:去中心化和涌现。

  去中心化是指一个系统没有统一的控制机构,而是分布式的各自为政,但之间紧密连接,没有中心,或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。

  这种开放式、扁平化、平等性的系统现象,我们称之为去中心化。上面这幅网络图很好地表达了这个概念。 什么叫涌现?简单来说,当一个系统的个体数量急剧增加时,整个群体突然衍生出了新的特性。

  例如一滴水,一片汪洋大海,都是由水分子组成,但所呈现出来的特性是非常不一样的。你研究水的分子式H2O,在实验室做各种实验,对一滴水的特性了如指掌,但是你能预见得到一片汪洋大海的特性吗?它的潮汐,它的海啸,它所引起的狂风雷暴?不可能。 为什么会这样,书里写道:“随着成员数目的增加,两个或更多成员之间可能的联系呈指数级增长。当连接度高且成员数目大时,就产生了群体行为的动态特性——量变引起质变”。

  KK在此非常清晰用“连接”来解释“涌现”这个概念,当连接足够多足够复杂时,涌现就横空出世了! 公司与外界上下游及客户存在很多连接,在互联网出现以前,这种连接是线下点对点的实体连接,连接规模很难扩大,互联网尤其是移动互联网出现后,一些互联网公司连接规模井喷式扩大,数以亿计。

  当这种连接数量越来越大、越来越复杂后,各种创新就源源不断地涌现了出来,一些互联网公司因此疯狂进化,似乎已经进入了一种无边界失控式扩张的状态。

  以腾讯为例,它最早做的是即时通讯QQ,很快就达到了几亿用户,他们有玩游戏的这种需求,QQ游戏应运而生,几亿人有情感倾述的需求,涌现出了QQ空间,有看新闻的需求,涌现出了

  2011年移动互联网崛起,微信横空出世,真正第一次实现了全民互联,有转账付款的需求,涌现了微信支付,紧接着就有了理财的需求,于是涌现出了理财通,2017年小程序正式发布,我觉得是微信非常重大的一次进化,它连接的能力因此有了质的飞跃。 移动互联网的产生,使得一些公司连接的数量出现了巨大的增长,以至出现了大规模的涌现,这是这些公司的进化速度比传统公司快十倍百倍的最重要的原因。 二、连接越多,进化潜力越大 连接产生数据,一个公司连接的维度越多,数量越大,所产生的数据维度也越多,数据量也越大,这样的公司由于涌现而出现进化的潜力就越大,这种潜力,我起了一个名字,叫做“进化力”, 这种具有强大连接能力从而进化力很强的公司,我起了一个名字叫做“连接器”(如下图),这种连接器公司是最具有投资价值的公司。

  阿里、腾讯(00700)、Facebook、谷歌、微软(MSFT.US)、百度(BIDU.US)等天生就是做连接的,只是连接的类型各有不同,同样都拥有非常强大的进化力。 阿里在2007年10月,当时阿里市值100亿美元左右,在宁波召开了一个会议,确定了未来十年的发展战略:把自己做成一个数据黑洞,尽可能多地收集各种维度的海量数据,而且把所有子公司的数据全部打通。

  阿里2015年更是在业内首创“大中台(包括技术和数据),小前台”的架构,这是一个重大的组织创新。这个大中台每天吸收各个业务部门的数据(不仅有电商数据,还有金融、物流、娱乐、出行等各种数据),进行深度分析后再予以反馈,对业务部门以及产品创新帮助很大。

  举个例子,阿里三年前推出了一个革命性的创新产品------盒马,轰动了整个零售业。它不是横空出世的,它的选址、品类选择、餐饮、仓储、送货、千人千面推送等得到了阿里各个维度大数据及相应算法的强力支持,现在它还在大中台数据的支持下疯狂迭代、失控式进化。 非互联网行业可以失控式进化吗?当然可以,华为就是一个最好的例子,它是由硬件连接而进化的,公司最新的使命是:“把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”,它的业务很多,有电信设备、手机、服务器、存储器、云、车联网、AI设备、电视、操作系统等等,很多都做得非常好。

  今年它将推出鸿蒙操作系统,这是世界第一款为物联网时代打造的,打通手机、电脑、平板、电视、汽车和智能穿戴等多种设备的统一操作系统,如果成功,华为的连接能力会有质的飞跃,未来它就可能发展到由高度智能的操作系统进行更广泛的连接而进化。 平安集团也不是互联网企业,而是一家金融企业,但也是失控式进化的典范。

  平安集团本来就是一个全牌照的金融企业,他们自身业务和多个重要的行业如医疗、地产、汽车等有广泛和深度的连接,多年前就已经积极布局四大生态圈:金融服务、医疗健康、汽车服务和地产金融,近年来更是锐意进入金融科技领域,自己创立了陆金所、壹帐通、平安好医生、平安医保等科技公司,现在都获得了很高的估值并陆续上市。

  很难想象一家卖保险的公司,现在拥有数百位科学家、三万多名技术人员,十万多名员工从事高科技产业。

  平安全部客户的底层数据是统一的,虽然存在防火墙,但一定程度是打通的,这个意义非常重大,平安就可以对客户进行多维度的精准画像,一方面可以为客户量身打造个性化的产品并进行交叉销售,另一方面可以更好地评估客户的财务情况从而加强风控。

  传统理论认为金融业不宜混业经营,原因是担心风控太复杂会导致风险激增,但平安的实践证明,在大数据技术的支持下,客户数据数量及维度的增加,有助于风控质量的提升,最近几季中国平安和平安银行的业务数据初步证明了这个结论。 百丽鞋业和海底捞也是传统连锁商业,最近几年都获得了高速的发展,看了一些深度分析,两个管理层都共同做了一个非常重大的决策,就是把业务全流程,包括客户管理、市场营销、库存、选品、供应链等尽可能大规模地实现数字化,用深度数据分析驱动业务发展。

  海底捞(06862)生意那么好,你看到的服务小哥笑口常开超级亲切只是表象,内功是数字化运营,而且目前还处于初级阶段。

  在大数据时代,所有传统产业都可以也有必要再做一次,这是一个巨大的创业机会,同时,也给一级或二级市场投资,带来了历史性的机遇。 在大数据时代,一个公司所拥有的数据数量越多,维度越多,不仅进化力越强,而且竞争力也越强。公司与公司的竞争,已经演变成了数据量及维度的竞争。

  在所谓新零售领域,这两年,阿里把腾讯打得一败涂地,原因是阿里在零售领域所积累的数据量和维度远超过腾讯。

  拼多多现在商品和顾客的维度还很单一,从一线城市到六线城市的客户来拼多多的目的,都是为了买非常便宜的商品,这对它的进化非常不利,所以它要尽可能尽快地扩品类,除了有白牌商品,还提供名牌商品,以吸引各种不同层次的客户。

  这么做对丰富它商品和客户的数据维度和数据量实在太重要了,这是它进化的生死之战,因为它的对手是数据量和数据维度都无比强大的阿里,每天都在琢磨怎么把它打败。

  现在拼多多(PDD.US)的办法是百亿补贴,是否有效,还有待观察。成功了,就是下一个淘宝,不成功,就有危险。 用进化力的角度去分析公司,我觉得非常重要,它给我们提供了一个前所未有的评估公司成长的理论框架。不同公司的进化力差异很大。

  巴菲特别强调护城河,护城河深的公司竞争力强,而进化力强的公司未来增长潜力大(而且竞争力也会越强)。护城河侧重于今天,进化力侧重于未来,把这两者结合在一起思考,相信会让我们对公司成长的本质有更深入的认识。 三、失控理论的局限 以上对失控式进化的认识,是KK向大自然学习并感悟出来的,在互联网年代具有极大的指导作用。

  “在传统机械型组织里,一个“异端”的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。”

  “要想改变它,唯有构建一个新的组织型态,所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。那些所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。” 腾讯公司的管理制度也深受KK去中心化思想的影响,非常鼓励自下而上的创新,鼓励内部竞争,同时,它还特别强调各个业务部门(BG)的独立性,鼓励这些部门自主失控式地进化,有以下两个显著的特点: 第一个特点是公司组织架构很稳定,采用大部门(BG)制(BG的设置很稳定,历史上只在2012年和2018年作过调整), BG之间业务和数据保持独立。公司最高决策机构“总办”对BG充分授权,BG领导人对部门业务有很大的自主决定权。 第二个特点是BG领导人很稳定,任职时间可达数年。员工工作岗位也比较稳定(有一个“活水计划”,允许员工跨部门的转岗)。各级管理层和员工都不需要轮岗。 腾讯的这套管理制度风格鲜明,被称为“诸侯制”(相对应阿里的制度被称为“郡县制”),它高度发挥各个BG的积极性,鼓励自下而上的创新,它弱化了中心化(即总办)的领导,强调的是去中心化的决策,这套制度曾经对腾讯过往的快速成长起了积极的作用。

  我几年前很喜欢这套管理制度,甚至一度认为比阿里的还要好,但是近两三年来,这套制度碰到了重大的问题,表征为中年危机综合症,中高层管理有所懈怠,员工上升通道不畅,工作积极性不足,创新乏力,新零售、云、新闻和短视频信息流等业务在和阿里和字节跳动的竞争中明显处于下风,被寄以厚望的广告业务增长乏力。

  我之前写了一篇文章《全面反思腾讯的战略》,从战略层面指出腾讯还没有做好进入数据时代的准备,对数据和算法重视不足,产品竞争力和公司竞争力都下滑严重。

  这只是战略层面的反思,还远远不够,要深入的话,还要对公司的管理文化,以至管理哲学进行反思。腾讯的管理哲学深受KK的影响,那会不会是KK的失控理论有一些不完善的地方? KK自己就做了反省,在2013年12月做的一个采访中,他说:

  “失控虽然是事物起始的最佳模式,也会引领事物以超过我们预期的方式发展,但它并不能完全做到有始有终——人们无法仅仅依靠去中心化的失控模式而获得我们所期望的完美工作结果,虽然这种模式可以超出预料,走得更远。

  最终人们希望在这个自下而上的系统中添加领导力和控制的元素——所以我认为我会调整原先的说法。是的,过了二十年,我会做新的补充说明,失控模型是一个很好的起始模型,可以将事情推得很远,但并不能完全从始至终、尽善尽美。”

  如何在系统中“添加领导力和控制的元素”,KK并没有进一步深入研究。 那马化腾又是如何理解失控与控制的关系的呢?2012年4月,马化腾和KK在一个论坛里对话,就探讨了这个问题,马化腾说,“我们其实是两种结合,一方面是要对成熟的业务,就是它已经进入到相对清晰的业务,是用比较稳健的管理方式。

  但是对于新兴的模糊的地带,是需要鼓励自下而上的,但都是客观辩证的。一旦成熟的时候,不能完全失控,其实要依靠你成熟的那一部分帮助它。”也就是说,马化腾是根据业务的性质,来决定是采用失控还是控制的方式。 这样的认识感觉还是很不完善。如何在一个失控式进化的系统中加强控制,我觉得是一个非常重大的理论问题,我觉得必须解决,这是我之所以思考并撰写这篇文章的初衷。 根据失控理论提出的进化力对公司成长很重要,但进化力只是一种潜力,能否实现还有很大的变数。

  例如,腾讯拥有全网最大的流量,按理说,把这些流量用广告的方式变现前途无量,但是遗憾的是,这么多年了就是卖得不太好,和最有可比性的Facebook的广告相比有一个数量级的差距,而流量远小于腾讯的字节跳动,广告就卖得风生水起,今年会比腾讯好很多。

  这是为什么呢?十几年了,腾讯广告的巨大潜力始终无法变成现实,令人非常困惑。我们继续思考,百度的商业模式和谷歌是一样的,京东的商业模式和亚马逊基本相同,都有很大的潜力获得失控式的成长,但是,为什么谷歌和亚马逊把这些潜力变为现实,而百度和京东则一塌糊涂? 我因此有所感悟,大自然的进化非常复杂,KK揭示的只是其中的一种规律,还有一些关键因素,也严重地影响进化,但KK并没有发现,而这些因素,很有可能是和“控制”有关系的。 是什么样的一些因素呢?

  第二节:熵减力 一、熵减三法则 今年初有幸读了华为一本内部培训书籍《光明之矢,华为之熵 》(最近已经公开出版了,名字改为《熵减,华为活力之源》,郑重推荐),本书全面阐述了华为最核心的管理哲学------熵减理论,读了又读,豁然开朗,对大自然进化以及公司进化有了更有深度的认识。

  而且我发现,熵减理论和 KK的失控理论有非常好的互补关系,熵减理论所解决的,可能正是失控理论所无法解决的如何“控制”的问题。

  本章将详细介绍熵减理论的内涵,在第三章我将对这两种理论的关系作一个总结。 什么是熵,熵是热力学第二定律的概念,用于度量系统的混乱程度。

  大自然任何时候都是高温向低温转移,在一个封闭系统里,随着时间增长,其温差必然降低,其熵必然增加,系统从井然有序走向混乱无序,最终温差为零,系统退化到毫无生机、死气沉沉的状态(被称为熵死)。

  这个定律意味着自然界一切事物的发展规律都是从井然有序走向混乱无序,最终灭亡。 有没有可能避免熵死呢?有,就是建立耗散结构,耗散结构是一个叫伊里亚普里戈金的科学家提出来的,他因此获得了1977年的诺贝尔化学奖。

  耗散结构是一个远离平衡的开放系统,通过不断与外界进行物质和能量交换,熵会减少(也就是“熵减”),系统从而从无序状态转变为有序状态,这种新的有序结构就是耗散结构。

  这种结构有三个主要特征,一是远离平衡,二是开放,三是非线性发展,非线性发展是指系统的发展不是平滑的,有时候会出现突变性的进化或者崩溃,成长曲线因此会变得阶段性非常陡峭。 以上这些概念有点难懂,其实可以这么理解,通俗易懂:一个人从年青力壮走向衰老,最终死亡,就是熵增,谁也不想,但这是必然趋势,熵减就是返老还童,起死回生。 宇宙总的趋势是熵增,眼前那些美好的事物总会破败,火会熄灭,肉会腐烂,木屋会塌,人会老死。

  但是,我们也发现,每天都有新的山脉岛屿形成,每年春天植物总会发出新芽,婴儿哇哇哭着来到这个世界,这是为什么呢?原因就是,大自然就是一个开放性的耗散系统,太阳源源不断给地球输送热能,通过大气流动、水循环、光合作用等,大自然持续处于熵减的状态从而维持自己的活力。

  这给我们一个重大的启示:这个世界总的趋势是熵增,但是我们可以向大自然学习,人为创造一个熵减的小环境,在这个小环境里可以一定程度逆生长,保持活力。 任正非认为,自然科学与社会科学有着相同的规律,企业也必然会从有序走向混乱并最终完全丧失活力从而消亡,如何尽可能地延长企业的寿命呢?任正非认为,华为也要建立耗散型结构,持续的系统的提升企业的活力。

  如何建立?我们要根据耗散型结构的主要特点来制定对策。我们要清醒地认识到,大自然和公司虽然都是一个进化型的组织,但是,一个是自发形成的,另一个是由公司领导管理的,大自然具有远离平衡、开放和非线性发展这三个特性,天然如此,不需要有人刻意干预。

  而这三种特性,对一个公司而言,并非必然如此,如果我们不刻意地控制,它就有可能走向反面。公司管理层需要苦心经营的,就是把公司打造成具有这三个特性的组织,只有这样,公司才有可能充满活力,如果不能做到,公司的活力就会逐渐丧失从而消亡。 基于以上认识,要把公司打造成一个耗散型组织,要做到以下三点: 1、促使公司远离平衡; 2、促使公司更加开放; 3、集中资源发力突变性机会,从而让公司的成长曲线变得陡峭。这是指管理层对未来要有预见性,一旦觉察重大的机遇爆发点,要敢于集中资源出击,促进公司突变式的发展。 这三点,我称之为熵减三法则。 华为对这三点没有停留在理论层面,而是把这种认识转化为非常有针对性的实践,并取得了巨大的成功,同时我注意到,别的一些公司如阿里和平安,它们的许多管理措施也非常符合熵减理论,同样也非常成功。

  我将在下面两节详细讨论熵减三法则的具体措施。熵减理论和KK的失控理论是有密切联系的,什么联系,我将会在第三章里进行总结。 二、促使打破稳定和促使更加开放 分两个层面讨论:公司层面和人力资源层面。 公司层面 (一)促使打破稳定 1、持续开拓新业务 一个公司必须持续开拓新业务,新业务一停,熵增如影随形。新业务打破了业务结构的稳定状态,并给公司输入了新的物质和能量,这是熵减的重要途径,也是提升公司活力最重要的途径。

  换一个角度,开展新业务给公司带来了更多数量更多维度的数据,有助于公司的进化。

  再换一个角度看,如果不开拓新业务,位置就这么多,有能力的员工的晋升之路就会受影响,员工的士气和公司活力必然受到影响。

  华为开拓新业务是极为进取的,而且普遍进展良好,极大鼓舞了员工的士气,当然也有失败的,失败了就关掉,再寻求推出新的业务。

  阿里的张勇最近在一个最新的采访里说,“这也是为何每年春节我都会自我评估一番。我会问自己:‘上一年我提出了多少新想法?多少新业务因我而生?’我并不过分关注对现有业务表现的自我评估,我看重的是新机遇。

  也许它们现在只是些新想法,是些微小的念头,但也许将来会变成大机遇,甚至变成阿里巴巴的主要业务。” 新业务分为好几种:一种是原有业务的拓展,例如原先生产低端芯片,现在要生产高端芯片,再例如,原先产品只内销,现在也要销往欧洲了;第二种是沿着产业链上下游拓展,例如原先组装电脑,现在要生产电脑中的主板了;第三种是横向开拓新业务,例如腾讯原先做即时通讯,现在又要拍电影了。 但新业务风险高,失败机率大,以上三种新业务,风险一个比一个高,真的需要持续推出吗?是的,只要公司渴望不断进化(不是每一个公司都有这种追求),它就有必要这么做,尽管风险高,但仍然要不断推出,就像穿上了红舞鞋,穿上了你就停不下来,只是我们要努力提高做新业务的成功率。

  阿里腾讯谷歌等互联网公司推出新业务成功的机率很高,原因是客户本来就是现成的,而且对新业务本来就有强烈需求,提供这种业务只是水到渠成的事情,成功率自然就高得多,而传统公司进入一个新的行业,客户需求等很多时候都要重新开始,成功机率当然就比较低。 腾讯创立以来,对新业务的开展是非常积极的,业务遍及互联网各个领域,成果丰硕,奠定了今日的江湖地位。

  但3Q大战之后进行总结,却把自己开展新业务影响了竞争对手的发展,当作一种罪过,因此自我设限,把自己的新业务开展只限于“两个半”(两个是指社交和内容,半个现指“互联网+”)。

  马化腾说要把自己能做的范围定到“很薄的一层”,“最关键的是定位要定好,有为有不为。别人能做好的就让别人去做,千万不要去抢。”。

  从此之后腾讯内部产品创新深受重创, “两个半”之外的新产品,如搜索电商等固然没有,而“两个半”之内的非游戏产品,如微视和天天快报,在和竞品抖音、今日头条的竞争中输得惨不忍睹。

  而且,即使是“两个半”范围内的新产品,如果有别的对手已经先行推出,马化腾也会出手阻止进一步发展,有一个新闻应用“即刻”就是这种遭遇。

  有人说几年歇下来,腾讯已经不知道怎么打仗了。腾讯当年的这种自我设限有其历史原因,有一定的必要性,但是到了今天,已经毫无必要了,宜尽快检讨并调整。 最需要打破的就是所谓“两个半”。我建议腾讯有必要重建一支强大的搜索团队,或者就把搜狗私有化了。现在中国互联网上质量最高的内容基本全在微信公众号里,我经常用微信“搜一搜”搜索文章,其体验远超百度。

  另外,我发现有一些新锐的公司已经用小程序来制作公司的官网,点击小程序官网进入后,你可以找到各种服务,包括销售、会员管理以及售后等,小程序官网的功能比在百度搜索到的官网功能强太多,而百度搜索收入主要来自于官网的搜索。

  如果我们能够大幅提高搜索技术,同时组建一支强大的销售团队去推广小程序官网搜索,我觉得是完全有可能颠覆百度的,小程序的商业模式不是很困扰微信团队吗?

  现在通过小游戏和内置广告还不够,量级太小,为什么不可以通过对搜索小程序的流量进行广告变现来实现呢?公众号和小程序是微信的独家内容,别人想搜还搜不了,垄断经营,机会不小。 进行投资并购也是开拓新业务的重要方法,谷歌的安卓业务是收购来的,创造阿尔法狗的DeepMind公司也是收购来的,现在都是谷歌最重要的业务之一。

  阿里多年前就表示,只做战略并购,不做财务投资,它的并购分两种,一种是绝对控股甚至全资收购,把收购过来的公司的数据与技术彻底融入阿里体内,增强公司的核心竞争力,如高德地图、优酷、饿了么、UC等,还有一种是做战略性中小股东,但非常强调业务合作,而且努力通过合作获取对方的数据,如小红书、微博等。 腾讯多年前有几个投资如控股阅文、海洋音乐和LOL的母公司是很成功的,后来参股京东、美团、滴滴、拼多多等也很不错,对促进微信支付的发展、完善生态圈起了非常重要的作用,但遗憾的是,除了在微信里的九宫格提供流量,双方数据方面的深度合作据我所知非常少,这对腾讯核心竞争力的增长帮助很少。

  最近三两年,腾讯做了大量撒胡椒面式的投资,2017年和2018年投资总额高达1024亿和1194亿元,大部分都是没有谋求业务协同的财务投资(非要说协同的话,有助于推广微信支付或云业务勉强也说得过去,但和阿里谋求更有深度的合作有天壤之别)。

  举个例子,去年腾讯与安踏等合作成立基金,以46亿英磅收购了运动品牌“始祖鸟”的母公司,试问这样的投资对腾讯有什么意义呢?是为了上市赚点钱吗?莫非腾讯的进化之路真的是要成为“南山高盛”? 2、加大技术研发,以新技术取代旧技术 华为把加大技术研发称为“厚积薄发”,这是华为最核心的战略,2018年的研发费用高达1015亿元,占销售收入比重为14.1%。华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元。

  世界知识产权组织公布的数据称,2018年华为向该机构提交了5405份专利申请,在全球所有企业中排名第一。

  值得注意的是华为对企业财富的态度,它坚称财富绝对不是个很好的东西,要尽快以研发的方式消耗出去以提升企业的势能(腾讯应该不会同意这样的观点,它认为还可以通过财务投资的方式消耗出去从而以钱生钱),如果不消耗出去,就会因为过度财富积累而失去危机感,造成惰怠而失去发展动力。

  把消耗财富与提升企业活力挂钩,前所未闻,也足见任总的高度和格局。 阿里在2017年组建了达摩院,聘请了很多国际顶级的科学家进行大数据、AI、芯片等尖端科技的研发,计划三年投入1000亿元,气魄很大,现在陆续出了一些重大成果,例如最近发布了几款重要的芯片。腾讯、百度、平安这些公司研发投入也很大,这对未来的增长太重要了。 3、内部赛马机制,鼓励内部竞争 这是激发企业内部活力的重要举措,与其让竞争对手把自己颠覆了,还不如自己把自己颠覆。华为强调对于重点项目,要多路径、多梯次和饱和攻击,其实就是某种形式的内部赛马,腾讯也非常推崇赛马机制而且取得了非常好的效果,一些超级明星产品如微信和王者荣耀,就是内部赛马的结果。

  管理层一度对这种机制产生了迷信和依赖,什么项目都搞赛马,但发现效果并不总是很好,有些项目本来就弱于对手很多,正需要整合全公司的资源去强攻,内部搞赛马,人为地削弱了自己的实力,幸好现在腾讯内部做了反省,有些项目适合搞赛马,有些项目不适合赛马,做了区分,这是管理上的重大进步。 4、部门整合 这是打破公司业务内部稳定性的重大举措。以阿里举例,阿里基本上每年都做组织架构的调整,马云说:

  “战略如果调整了,组织没调整,等于瞎调整,我们过去十多年来阿里巴巴内部的组织调整非常多,阿里老员工你问他换过多少部门?很多三年内换过七八个部门,换过五六个老板,极其痛苦,但是没办法,因为形势变得太快,竞争变得太快,社会变得太快,组织一定要做到最佳效率。”

  也就是说,组织调整的背后是战略的调整。 最近四年,阿里小的调整超过十次,非常重大的调整有三四次,每一次都引起极大关注,例如2015年12月,创造性地设立了中台事业群,让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”结构,这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设,也为持续创新提供基础,事实证明这是一次非常成功的组织调整。

  2018年11月,张勇提升了阿里云的地位,阿里云事业群升级为阿里云智能事业群,同时成立新零售技术事业群,天猫升级为“大天猫”,这次调整的战略目的是为了全力打造阿里商业操作系统,效果还有待观察。 阿里是个中央集权比较严重的公司(华为也是如此),所有的名将功臣都没有一块稳定的地盘可以长久据为已有,而是年复一年地被调往各处轮岗,优胜劣汰,十分残酷,但事实证明,这种制度非常有利于公司活力的提升,这种组织制度被称为“郡县制”,核心就是“不稳定”。

  腾讯的“诸侯制”我之前已经介绍过了,核心就是“稳定”,BG设置很稳定,领导很稳定,员工也比较稳定。

  在互联网流量红利尤其是移动互联网流量红利狂飙的时期,社交、游戏和电商领域发展都极为迅猛,好机会很多,双方员工都非常努力,这两种业务模式表现都非常好。

  但到了今天,互联网移动红利已经没有了,两个公司的主要业务都进入了平稳发展期,容易赚大钱的好活基本没有了,只剩下一些有风险的脏活累活,阿里这种不稳定的模式逼得各级管理层还有员工还得拼命折腾,但腾讯这种稳定的模式就容易让人松懈下来,公司的活力就会丧失。 另外还有一个重要的观察角度,阿里“郡县制”模式的一个重要优点是能够通过“大中台”深度整合各项业务的数据和技术,从而给各项业务,包括新创立业务赋能,事实证明效果非常好,近年来异军突起、飞速增长的字节跳动采用的也是阿里首创的大中台架构。

  腾讯“诸侯制”模式的一个重大缺陷是会导致各大BG自筑高墙,技术和数据很难融合(腾讯今年尝试搭建技术中台了,只是进展较慢)。

  一个本来很强大的公司相当于被人为地分为五六个中小型公司,这当然会影响公司的竞争力。去年底腾讯做了BG的调整, 但是并没有从根本上解决组织架构的问题,一年了,回顾一下,有一定的效果,但还不明显,应该还需要继续改革。

  腾讯的组织架构照搬阿里,行吗?恐怕不行,腾讯有自己独特的文化,历史上也很有效,我觉得应该努力探索出一条新的路子。 (二)促使更加开放 1、学习西方商业文化精髓 成立伊始,华为就对很多美国伟大的企业非常景仰,刻意学习并把其文化精髓融入华为文化当中。

  华为前常务副总裁费敏在一个采访中表示,华为从发展初期乃至到后来的很长时间里,“方方面面像是一个小版本的美国,无论企业文化、工作氛围、人际关系、团队协作、价值评价、部门间的配合、从上到下的创业干劲,以及对产品、对市场的看法……都与美国很相似,这使得华为在内部管理上既简单又容易理顺,在对外的全球合作和与客户打交道方面也自然容易接轨”。

  “美国是最发达的市场经济体,各方面都有很好的基础,企业内外各方面资源条件都要好一些,建起一座百年企业大厦相对容易些。而在中国,当时几乎是在沙漠里建一座这样的大厦,华为比美国硅谷同样的公司要难很多很多”。

  所以,华为就得更开放地向别人学习,学习是进步与发展的唯一阶梯。华为的文化深度融合了东西方文化,所以它能做全世界的生意。 阿里的文化很强,但基本都是东方文化,其中包括金庸的武侠文化,什么风清扬,什么独孤九剑,老外根本无法理解,在中国做生意一流,东南亚可能也行,走向世界,有点难。 2、聘请国内外顶级咨询公司 这是一个很好的开放策略,华为受益巨大。1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大,决心之强烈,震惊业内。

  从1996年开始,华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金,这些咨询机构帮助华为构建了战略管理、品牌、领导力、研发、销售、交付、供应链和人力资源等各个方面的世界顶尖水平的管理体系。

  任正非曾对记者说:“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年,德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年,才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。” 中国平安曾经在1996年请麦肯锡帮助制定各项制度,也取得了很好的效果 。借助外脑快速提升管理水平,事实证明是可行的,虽然也会碰到水土不服等很多问题。 3、一杯咖啡吸取宇宙能量 华为一位朋友和我说过,华为非常重视了解全世界技术领袖的最新思想,有非常系统的方法与这些杰出人才交流。任正非鼓励华为的管理者和科学家,要敢于用一杯咖啡,与世界上的大人物碰撞思想。

  华为在世界各个领域的技术组织都很活跃;赞助全世界重要的各个高校和研究机构,不需要知识产权,只需要知情权;与世界上重要的各种智囊机构合作等。Counterpoint:苹果领跑第三季度真无线蓝牙耳机市场香港挂牌跑狗

  这些系统性多层次全方位的举措,保证了华为在了解科技趋势方面走在世界的最前列,一方面防止一些黑天鹅技术在不知情的情况下出现把自己颠覆了,另一方面,如果发现有重大的技术机会,自己有机会率先展开研究。 4、扩大生态圈、合作共赢 华为阿里腾讯这些巨头都在积极建造自己的生态圈。巨头和这些生态圈企业的合作关系比较微妙,既有协同的一面,也会有竞争的一面,如何共赢共生,需要深度的思考和高超的掌控能力。

  马化腾多年前说合作原则是把自己能做的范围定到“很薄的一层”,“最关键的是定位要定好,有为有不为。别人能做好的就让别人去做,千万不要去抢。”,以我之见,这样的认识可能还不足够。 对重大核心技术 ,华为选择自我研发,但在可选择领域,华为更愿意采用合作伙伴的解决方案并对其持续优胜劣汰。

  华为为了维持和美国同行的关系,虽然自己可以生产,但仍然会采购它们的产品,例如虽然已经可以生产手机的所有芯片,但过去几年每年仍然向高通采购大量的芯片,采购量高达总需芯片的一半。虽然现在受美国制裁暂停交易,但华为说如果制裁可以解除,它仍然会大量买入美国公司的很多产品。 对于生态圈的一些重要伙伴,阿里总是争取数据级别的深度合作,例如与物流公司共建菜鸟,阿里要它们的全部物流数据,最近甚至还收购了申通,从面完全纳入自身管理体系,而腾讯一般最多做个小股东,特别重要的安排上微信九宫格(要收流量费的),很少听说有数据方面的深度合作,也从不参与对方的经营。

  哪种模式更好,见仁见智。阿里在合作中很强势,有人不喜欢,但是,通过数据合作,阿里核心竞争力在增长,不是听说做大哥的都要有点霸气吗?腾讯好像没有,有佛气,有人会喜欢,但是,从另一个角度看,是不是意味着对生态圈的控制力太弱?

  做大哥的,简单粗暴收点流量费(关键也没多少),还有卖点云,这就够了?是不是还可以有更高的追求,例如进行一些更有深度的、数据层面的、有助于提升核心竞争力的合作? 人力资源层面 任正非说过,华为的胜利,是人力资源的胜利。华为的人才观非常领先,依我看它把人看作一种产品,可培育、要打磨,可增值。华为的一个重要理念是:“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标。”

  《华为基本法》写道,“华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿”。

  同样一个头脑,在别的公司可能认为是贫矿,但华为一挖掘,可能就成了富矿;一个老矿山,挖着挖着,别的公司认为已经资源衰竭了,但在华为的挖掘下,可能又挖出了新的大矿区。

  华为的熵减就是这么神奇的一种挖掘技术。阿里也有这种神奇的能力,所谓十八罗汉,据说大部分都是找不到好工作的普通人,当年如果没有加入阿里,很多可能一辈子也就过得平平淡淡,但经过马老师调教,硬是变成了Superstar. 华为制定的针对人力资源的熵减政策,首先要对人性有深刻的理解,华为认为,一个人作为一个独立的进化系统,本身也是符合热力学定律的。

  人天生就是会懈怠的,绝大部分的人一旦有了一定的成就,他就会变得懒惰,就会不思进取,慢慢就会丧失活力,这就是人性,我们要把他这种逐渐丧失的活力激活。

  任正非说,“我把热力学第二定理从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。”

  从任总讲话可见,“拉开差距”是激活活力的重要方法。 人才管理的核心是利益分配体系,任正非说,“企业的活力除了来自于目标的牵引和来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,那些真正为企业做出贡献的人才能到合理的回报,企业才能有持续的活力,”

  他认为,“ 公司的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜,给火车头加满油。”

  华为公司的核心价值观之一是“以奋斗者为本”(不是“以人为本”),强调“不让雷锋吃亏,奋斗者必将得到回报”。华为还非常强调精神层面的提升,强调“自我批评”,提倡“艰苦奋斗”,这是人精神层面的熵减,同样非常重要,但我这篇文章就不深入讨论了。 激发公司人力资源活力的方法同样是促使打破平衡和促使更加开放,但人力资源领域这两者不太容易分开,所以我合在一起进行分析。主要举措是: 1、多途径引入优秀人才 这是打破平衡非常重要的方法,新的优秀人才的加入,会对旧有的人才结构产生冲击。

  任正非说“我们要引入一批‘胸怀大志,一贫如洗’的优秀人才,他们不会安于现状,不会受旧规范的约束,从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变,促进企业的再次增长。

  他们为老员工做出榜样,带动公司创新,激活沉淀的组织体系。”这段话里,“胸怀大志,一贫如洗”特别值得关注。 华为引入人才一个重要特点是全球布局,为防止黑天鹅出现颠覆公司业务,华为选择在黑天鹅栖息地进行人才布局,最大限度网罗黑天鹅。、

  华为在俄罗斯做数学算法研究,在法国做美学研究,在日本做材料应用研究,在德国研究工程制造,在美国研究软件架构……,意华为在海外建立了16个研发中心,包含十几个能力中心,90%都是外籍专家。

  今年6月任正非说:“今年我们将从全世界招进20-30名天才少年,明年我们还想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像泥鳅一样,钻活我们的组织,激活我们的队伍。”这种世界性大规模引进人才的气魄,今日中国,只有华为。 除了自己培养人才,阿里还求贤若渴,不断从外界寻找高级人才加盟并委以重任,张勇说,每年问自己两个问题,第一问题就是今年我为集团找了哪几个人,记住关键词是“找”,不是“招”。

  外来高管能够迅速融入阿里,说明阿里的企业文化足够强大。蒋凡,2013年由于自己创业的公司被收购而进入阿里体系,过了短短5年,已经提升为万众瞩目的淘宝和天猫的双料负责人;侯毅,原是京东老员工,2015年被张勇延揽入阿里即身负重任创立盒马生鲜,取得了重大成绩,今年盒马已被提升为独立事业部。

  作为对比,腾讯已经多年没有从外界引入人才做公司高管了,甚至中层也不太多。

  平安延揽高级人才也是非常积极的,排名前100名的平安高管中,超过60%为海外人才,来自新加坡、美国、韩国、加拿大、港澳台等国家和地区的顶尖企业,平均经验超过20年。 2、干部轮岗机制,培养未来领袖 轮岗是打破一个人的稳定状态非常重要的方法。华为认为,管理者在一个位置待久了,必然产生惰怠,因此必须流动,另外,管理者在不同岗位工作,他就必须持续学习新的知识,在解决不同业务各种问题的过程中,他会逐步掌握领导力的一些共性的规律,这样的领导力是超越具体的业务特性的。

  这样的一种提升领导力、培养未来领袖的机会,只有大公司才有机会很好地提供,小公司根本就没有这样的资源。

  华为和阿里都非常重视轮岗制度,几乎所有的中高级干部都必须进行轮岗。另外,阿里普通员工的岗位调整也相当频繁,工作三四年换过五六种岗位是非常普遍的。

  由于经常换岗,在每个新岗位都要打仗,打着打着战斗力就出来了,阿里员工公认狼性十足,特别能打硬仗,和经常换岗锻炼有重大关系。各个层级的轮岗换岗,是华为阿里人才辈出重要的制度保证。 华为和阿里通过轮岗等制度培养了大量人才,一旦公司开创新的业务,或者由于收购需要高级管理人员接管新公司,华为和阿里有太多的将才可用。

  “做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚,但越往后走,团队越来越大,组织越来越复杂,你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。“用人做事”指的是这事儿怎么干你也没搞清楚,你根本不是这方面的专家,但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来带一个合适的组织。704999诸葛神算网

  任正非也说,“一定要先有领袖再立项做产品,而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误,不明白的人,把结构体制全弄乱了,再改就难了。对于领袖,我们要早点选拔培养。” 腾讯的中高管很稳定,没有轮岗制度,他们长期只从事熟悉的一些业务,可以做得很好,但如果调到一个新公司开拓新业务,可能就会吃力。普通员工也不需要频繁调整岗位,他可以在一个岗位上工作很长时间。

  腾讯的这样一种组织方式,人力资源管理相对简单多了,但也放弃了非常有效的一种培养领导力的途径,我是觉得非常可惜。 多年前腾讯也决定做搜索和电商这些新业务,决心很大,资金投入很大,人才引进力度也很大(高薪招聘了包括吴军在内的一群业界大神),但输得一塌糊涂,最终只好一卖了之,那次失利这对腾讯的信心打击非常大,直到今天还没缓过气来。

  公司总结说自己不擅长做这些新业务,自己只会做社交和内容,别的新业务就算了,交给别人做吧。

  之后的很多年,腾讯除了收购过阅文和海洋音乐等几个公司,一般只愿意参股别的企业,做一个安静的小股东,而不太敢于控股,其中一个非常重要的原因就是自己根本就没有信心能亲自管理好(当然腾讯管理层可能不会同意我这个看法),而收购的阅文和海洋音乐(和QQ音乐合并了),投入非常大,但财报显示管理得也一般。 实际上,那次失利有很多要检讨的地方,其中一个是要检讨的是腾讯业务领袖的培养和选拔机制。

  当时开展这些新业务时,帅才难觅,最后选的是一批做QQ业务起家的功成名就的资深老将当负责人,虽然他们都很想做出成绩报答马化腾,但是年纪也大了,财务也早就自由了,不饥饿了,精力和斗志不可能和年青时一样旺盛吧,而且要干的活以前没干过而且跨度很大,指望他们很快二次创业成功,这不是勉为其难吗?

  马化腾犯的可能正是“做事用人”的错误,现在腾讯又在出击“没有基因”、竞争极为激烈而且目前处于下风的多项2B业务,从战略角度看,这些业务确实非常重要,事关腾讯的未来,但业务负责人的选拔还是和当年如出一辙..... 3、优胜劣汰,吐故纳新 生物能够进化的核心不是某些个体如何强大,而是把不能适应的个体持续淘汰,这样整体素质才会自然持续提升。华为优胜劣汰的强度非常大,任正非说“不管你是高级干部还是创始人,都有可能被淘汰,包括我。不然公司不会有希望,公司不迁就任何人。”

  今年六月为应对美国制裁,华为决定加大优胜劣汰的力度,任总发文称,“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰” “我们现在就要通过这3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉,要下决心换一批血。”

  历史上,华为尝试过多次全体管理层集体辞职再考核上岗的事情,这种看起来比较激进的做法,如果没有强大的文化认同,要推行非常困难。 华为特别强调破格提拔,每年都有明确的数量指标,为什么呢?因为如果按部就班提拔的话,一个人哪怕再能干,但是如果他的上司不升迁的话,他也没位置提拔,而如果能够破格提拔,就会打破这种稳定的状态,让每个人都觉得自己有机会迅速升迁,而不是年复一年论资排辈。

  这个措施能够强烈地激活组织的活力。有一个例子,天才少年李一男1993年6月毕业后即加入了华为,两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁、四年升任公司副总裁。 阿里的优胜劣汰也是出了名的严厉,对高管的要求是必须“ALL IN”工作,如果不能做到,即使历史上战功显赫,也要被淘汰,同时,阿里对人才培养方面极为重视,阿里最高权力机构---合伙人大会有38人,其中80后已有5名,最年轻的蒋凡才34岁。

  截止今年9月份,阿里企业员工平均年龄32岁,阿里管理干部和技术骨干中,80后已经占到80%,90后管理者超1400人,占管理者总数的5%。 腾讯马化腾very nice ,对优胜劣汰一直比较温和(制度一直是有的)。我一位腾讯朋友说中高管过得很幸福,不少人已经名利双收,边工作边过着愉快的半退休生活。不过这种幸福生活据说要过去了,今年腾讯今年已经开刀裁撤了10%的中高层干部。

  去年马化腾开会时问“腾讯一两千个总监级干部里,30岁以下的有多少”,答案是不到10人,腾讯管理层年轻化不足已经严重制约了公司的活力。

  马化腾有一句话说得特别好,“可能你什么错都没有,最后就是错在自己太老了。”说明他早就意识到管理层要年轻化,但是,知与行之间的距离,正是世界上最遥远的距离。 在人力资源层面促使打破稳定、促进更加开放,是促进公司活力的不二法门,而且人的潜力是无穷的,公司的这些熵减举措,虽然看似残酷,但却能强烈激发自身的潜力,那些能够经受考验的员工,自身的能力会被提升到更高的水平,甚至超越自己的想象。

  在马云的现实扭曲力场里,18罗汉中超过一半人从普通人进化为大将,他们每个人都要感谢马云。 那些人力资源熵减很好的公司,后果就是“良将如潮”(马云语),华为也好,阿里也好,平安也好,就是一所黄埔军校,正源源不断给这公司自己,还有这个社会贡献大量的人才。

  马云说,希望未来中国的500强中,其中200强的CEO来自于阿里巴巴,这个气量和信心,不服不行。换一个角度看,一个公司的价值,就是它的人才价值的总和,人才培养得好,公司价值自然水涨船高。从投资的角度看,如果一个公司被人誉为这个行业里的黄埔军校,买进它长远看一般不会错。 三、 集中资源发力突变性机会 公司进化与资源的调配有重大关系。在资源调配这一点上,公司与大自然有很大区别,大自然中的不同物种,同一个物种的不同个体,都在疯狂地争夺自然资源,如阳光、水分、交配等等,竞争的游戏规则很简单,就是强者胜出弱者遭殃,有些物种的基因某个时点可能出现了一些小的改善,长远看会提升物种的竞争力。

  但是,这些小的改善刚开始时相当弱小,可能还没来得及突变就在竞争中无情地被扼杀了,另外,基因突变是个纯粹的自发的过程,不存在资源有意识有组织的倾斜,这两点是自然界里基因突变非常困难的重要原因。而公司就可以解决两个问题: 第一,创立生态型组织,扶持创新业务。一个企业的资源是有限的,在不同阶段合理分配资源,是管理工作的重中之重。

  创新业务在萌芽状态非常脆弱,前途未卜,公司管理层要有忍受亏损的准备,拿出合理的资源支持它的发展,如果发现成长势头好,就可以予以更大力度的支持。帮助创新业务度过最初最脆弱的阶段,会大幅提升创新成功的机率。 第二,对于重大的突变性机会,要有预见性,并且敢于投入全公司最重要的各种资源,以巨大的压强组织攻关,任总的说法是“要采取多路径、多梯次和饱和攻击”,力求突变。华为诞生之初在通讯领域是非常弱小的,而竞争对手实力极为强大,光专利门槛就高得难以想像。

  任正非说,“华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻,现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。

  密集炮火,饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”,研发近600亿元,市场服务500亿元到600亿元,最终在大数据传送上我们领先了世界。” 数年前腾讯在推广微信的时候,阿里在推广手机淘宝的时候,都曾动用了公司基本所有资源技术攻关并全力推广,终于在移动时代各自拿到了属于自己的船票,实现了一次突变性的进化, 这次进化可谓性命攸关,如果失败了,腾讯阿里可能早已崩盘了。 今天阿里又面临重大的突变式的发展机会,今年初阿里宣布打造“阿里巴巴商业操作系统”,把积淀了二十年的数据、算法和技术能力进行输出,帮助传统企业在品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术等11大商业要素,全面实现在线化和数字化。

  这是中国商业的一次重大革命,海底捞数字化转型力度很大,得益于阿里的帮助不小。这项战略如果成功,阿里会发生质变,阿里正聚集公司全部资源全力推进,但这需要数年之功。 腾讯商业方面的数据、算法的积淀不如阿里,但也有很多非常独特的优势,而且潜力巨大,最好的例子就是广告,条件好得难以置信,可谓万千宠爱集一身,但十几年来一直卖得不太好。

  为什么呢?其中一个主要原因是精准度很差,收费又贵,广告主不愿意投入,能否解决?能,对用户从更多维度更精准的画像,并提升更好的广告匹配算法。

  我在去年八月写的文章《全面反思腾讯的战略》提出了一些解决问题的建议,但时至今日,并没有看到什么大的改善。马化腾在去年11月有两次回复了文章中有关数据和算法的质疑,www.070015.com。其中一次是在朋友圈,他是这么说的,

  腾讯的数据与阿里的数据有显著不同,有很多社交的数据,由于隐私的问题,马化腾对数据的利用非常谨慎,这是对的。

  但是不应该无所作为,应该做的是制定数据利用的框架规则:什么数据可以用,什么不可以用,什么数据可以整合,什么数据不可以,对数据脱敏(数据脱敏是指对某些敏感信息通过脱敏规则进行数据的变形,实现敏感隐私数据的可靠保护)制定什么规则,不同业务部门接触数据的等级安排等,这才是真正地保护隐私,同时又能合理利用数据。 美国对隐私保护比中国强很多,政府已经完成了Facebook数据泄露事件的调查并已经处理完毕,建立了隐私保护新的规则,Facebook发展又重上正轨,看最新的财报,广告增长仍然很强,充分证明了合理利用用户数据进行深度分析,推送精准广告的商业模式完全可行,而且前景非常好。

  腾讯社交广告的商业模式和Facebook基本一样,腾讯广告做得不好,要反省思路和能力,而不应该找任何借口。

  腾讯可以从这个案例中学习很多宝贵的经验。多维度海量的数据是腾讯最宝贵的资产,是腾讯未来持续进化的源泉。我们不能因为隐私的问题就因噎废食,只求保持现状就算了,这是一种不思进取的自废武功的行为。当然,我也深知改变并不容易,因为涉及到根深蒂固的各种利益关系。 至于腾讯的算法,和数据有否有效整合没有太大的关系,即使如现状四分五裂,光是深度分析微信一个产品的数据,就能极大提高流量的变现效率。

  算法最重要的产品有两类,一类是搜索算法,第二类是推荐算法,第二类现在特别重要,是很多互联网产品能否成功非常重要的技术支持,腾讯目前两种算法的技术都不太好,除了社交广告卖得不好,最近几年腾讯多款新老产品表现糟糕都与之有重大关系。 字节跳动的成功,证明了产品设计理念已经进化到2.0版本的“大数据深度融合并挖掘+精准分发算法”驱动的新阶段,已经超越了腾讯当年1.0版本的“用户体验”驱动的原始阶段,这是一个质的飞跃,是汽车和马车的关系。

  这两年腾讯为追赶抖音,匆忙推了一大堆新APP,不算微视,还有闪咖、QIM、DOV、MOKA 魔咔、猫饼、MO声、腾讯云小视频、下饭视频、速看视频、时光小视频、yoo 视频、音兔、哈皮等十几款,但都迅速石沉大海,连个响声都不曾响起,我觉得和设计理念落后有直接关系。

  腾讯要迅速升级设计理念了,否则后果不堪设想。力求算法有重大突破,毫无疑问是腾讯突变式发展的机会。为什么不可以从今日头条、Facebook、谷歌、百度、MIT、斯坦福等花重金挖来最好的技术专家联合攻关,力求突破呢? 临门一脚但总是射不进门的不止广告,金融也是,微信支付做得非常好,按道理又一个蚂蚁金服就要诞生。

  但是,这么多年来,一个支付还是分为三个部门各做一块,做理财的理财通做得不温不火,管理规模远逊于蚂蚁金服,保险、征信等还很弱小,所幸微众银行做得不错算是亮点,各金融业务各自为战,互相提防,数据各据已有,业务无法形成合力。

  人才资源方面,腾讯内部主要还是一批原来做互联网产品的中层转行做金融,并没见引入什么高端金融人才(作为对比,阿里从传统金融行业挖来了很多非常资深的高管)。 把腾讯所有金融业务加在一起,和蚂蚁金服相比实力还差得很远。一定要把这些业务组建成一个金融集团才可以协调吗?不是的,只要想有的是办法。

  令人困惑的是对这种现状管理层好像也不着急,是不是通过微信支付多收点手续费就很满足了?没想过和蚂蚁金服一争雄长吗?难道不需要在业务整合、人才引进等方面做些努力吗?

  时至今日,被无数人看好的腾讯金融,潜力仍然巨大,但我觉得现状最多只发挥了百分之一二十的潜力,如果仍然如此不思进取,这些潜力就永远只是潜力。值得关注的是,最近几个月情况似乎发生了一些改变,金融线换了新的领导,大刀阔斧作了很多调整,令人看到了新的希望。 前面我提到微信搜索如果做得好,是有可能颠覆百度的,这是一个千亿级别的生意,有可能是腾讯极好的一次进化的机会。

  我把这个意见说给腾讯一位做技术的大神级别的朋友听,说得兴高采烈,他说他非常赞同,但是,不可能,一是腾讯做过搜索,技术没过关,失败了,怕了,马化腾说不玩了,再重来一次,投入巨大,信心何来?

  二是还要组建一次强大的地推兼销售团队去卖广告,这活太脏太累,腾讯干不了,腾讯已经习惯躺着赚钱了,算了吧。

  说得我无言以对。一切都在变化,在腾讯重新生机勃勃的那一天,我相信还是会考虑我这个建议的。 腾讯的组织架构的主要特点是弱化中心的领导,强调去中心化的决策,最大的弊端就是对全局缺乏足够的控制和协调的能力。在面临一些重大的突变机遇时,只能依赖具体负责部门的努力,而不能聚合全公司的资源和能力强力攻关,这是腾讯多个重大业务迟迟不能突破的主要原因之一。

  相反,华为和阿里这种模式,中央很强大,全局统筹资源,但同时,又对具体业务的管理者全面授权,鼓励它们进行去中心化的相对独立的决策,较好地解决了中心化与去中心化的矛盾,实践证明,这种模式对企业突变式的发展具有重大作用。 公司促使开放也好,促使打破稳定也好,都是为突变式发展做准备的,但最后的这一步,是一个从量变到质变的过程,要整合各种资源,要进行各种强攻,难度非常大,对管理层能力是巨大的考验。 四、小结 以上详细阐述了熵减三法则。根据大自然运行总结出来的熵减理论,以提升活力为着眼点,从而全面提升企业的核心竞争力。华为的实践,是管理学的革命,是世界级的管理创新。 自然界里的基因突变,时间会非常漫长(数百万年甚至数亿年),有极大的偶然性和不确定性。而公司,作为一个人工控制的进化系统,如果能实施合理的熵减措施,就有可能很大提升突变的概率,并同时缩短突变的时间,这是熵减理论在现实非常重大的意义。 我们从进化这么高的高度去看公司,是上帝视角,回到人间,直面赤裸裸的人性,百般艰辛。公司实施熵减三法则,说来容易做来难,因为熵增是必然发生的,活力是必然丧失的,而熵减是一种逆向用功,把必然丧失的活力给重新激发,提升上去,这是逆人性的,谈何容易。

  更糟糕的是,把活力提升上去后,过段时间它又会慢慢丧失,我们又要再一次提升它,没完没了。就像一锅热水,过一会它就凉了,我们用火加温,它又热了,但没多久,它又凉了,只能再用火加温,没完没了,两者的道理是一样的。 看了很多关于华为的书,很感慨,以熵减理论而构建的华为管理体系,确实极为强大,促使华为在短短三十年间,进化了很多次,取得了令人难以置信的成功,但是,这套管理体系非常残酷,身在其中的每一个人,都是这个极为庞大和高效的进化机器中的一颗渺小的螺丝钉,无论何时松脱了,马上就有替补的接上。

  你内心必须极为强大,你必须每天给自己打鸡血让自己充满斗志,因为有大量新业务、新技术逼着你快学,有大量非常聪明非常饥渴的年轻人不断涌进来威胁你的位置,一个战壕刚打完战你又必须马上跳入下一个战壕,内部赛马竞争可能比与竞争对手竞争更加惨烈,每年各种业绩排名让你彻夜难眠。

  白天你激情万丈,午夜梦回,柔软的内心战战兢兢。只有最坚定的奋斗者才可以生存,你,准备好了么? 华为的员工痛苦,任正非痛不痛苦?他非常痛苦,2001年华为居全国电子百强首位,任正非写了《华为的冬天》。

  他说“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去......”,并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来,各种机制、管理等正面临危机……”,他曾经患有严重的忧郁症,多次要自杀。

  熵减是好,但是组织实施的领导人的压力非常。

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